做企业最有趣的事情就是改变，如果自己所做的企业能够为行业的发展有那么一点点小小的推动，那就是更加快乐的事情。

  多少人在叹息，当初为啥不勇敢一点，就这样错过了饲料板块资源创业的黄金时代。

  眼下，饲料厂的创业资本门槛早就上升到千万级，且终端市场之间的竞争激烈，即便几千万的固定资产投进去了，也许还需更多的现金流来运转，且很难盈利。白手起家办一个饲料厂的几率已经基本为零。

  2009年，在猪价低迷的时候，蔡鸿发义无反顾的进入了猪料行业，短短几个月，就把粤西的猪料市场搅了个天翻地覆，让行业很快记住了一个名字——“鼎壹”。

  2013年，在罗非鱼价格走向低迷时，蔡鸿发牵手海南罗非鱼料年销量超2万吨的昌盛渔业，在茂名买地建厂。仅用了短短3年的时间，鼎壹就把罗非鱼料的销量做到了4万吨。

  如今的鼎壹，在茂名和海南均已建厂，它不仅在饲料行业站稳了脚，而且销量每年都在以超过30%的上涨的速度稳步发展中。2016年，公司的总销售额超过5个亿。

  一个没有一点资源的创业型饲料企业居然有如此漂亮的发展轨迹，它的掌舵人蔡鸿发究竟是怎么样才能做到的呢？短短两个小时的采访，听了蔡鸿发对市场、对企业的理解和思路，笔者只有一个感触，鼎壹的成功，一定不是偶然。

  因为，有些人就是天生的创业者。他们有着敏锐的嗅觉、思维、理性和洞悉市场的能力。在他们眼里，所谓的坏时代也许只是一种大众视角，所谓的坏市场往往也只是大部分人的价值判断。透过纷繁而嘈杂的质疑声，他们总是能捕捉到一个时代、一个市场所蕴含的无限生机，并将之转化为公司发展的无穷力量。

  《当代水产》：罗非鱼近几年行情低迷，在这个形势下很多人都不看好，但是这时的鼎壹却做出了出人意料的决定，切入这一个市场开始做罗非鱼料，出于什么样的契机？

  蔡鸿发：其实，我们当时做猪料的情形也差不多。2009年我们开始做猪料，当时猪价不好，但是我和我的团队一致认为机遇很好。

  2009~2012年，当时粤西地区规模猪场不占主导，散户占主导，人员的密集开发是很有效的。把握了市场的需求，我们便制定好团队作战的开发方式，以镇为据点，村为单位密集型开发，效果很明显。

  而2013年，我们开始做水产料时，罗非鱼价格已经很低迷了。也许在很多人看来不是切入的最佳时机，对我们来说，却是水到渠成吧。

  那时候，我们的猪料团队和服务体系已经稳定了，在猪饲料的基础上增加罗非鱼饲料。其实是有一个过程的，本来我们养猪的客户很多也养罗非鱼。刚开始没有刻意要做水产，做罗非鱼料仅仅是为了满足我们这些养猪的客户的需求，然后就自然发展起来了。这是一种很自然的事情，没有刻意去转型，或者刻意去发展这种模式。

  从我们做罗非鱼料开始，它的行情一直处于低迷状态，都没有好过。2013年，一些客户使用了鼎壹罗非鱼料有效果以后，他们发现鼎壹罗非鱼料质量确实不错，比过去用的罗非鱼料效果更好，还有一些特殊性的保健防病功能。客户反馈的信息给了我们很多信心，后面跟昌盛渔业的周总（周旭）合作后，资源上更加充分整合，我们就开始全力去做水产料了。

  《当代水产》：罗非鱼的养殖主要集中在粤西、珠三角和海南，在这三个市场里，粤西以立体养殖为主，客户分散，饲料品牌数量无疑是最多的，竞争格局也是最为无序的，即便是大的饲料集团也很难在这个市场占据绝对优势。鼎壹把饲料厂建在茂名，势必会以粤西为主战场，如此错综复杂的市场和竞争环境，鼎壹的机会在哪里？

  蔡鸿发：粤西地区罗非鱼料非常分散，有句话就是越分散，品牌的集中度越难。大家如果都规模养殖，很容易就出现很集中或者很强势的品牌。但是粤西的罗非鱼养殖群体决定了，短期内不可能实现规模养殖。也没有哪个大公司、大集团能成片收购这样分散的罗非鱼塘，意味着短期内罗非鱼养殖还是以分散养殖为主。

  并不是集中的市场给我们带来机会，正因为这种分散、这种难以集中，对我们就越有机会。未来能够集中起来的唯一的方法，就是通过产业一条龙的方式，提供优质的种苗，优质的产品，养出优质的鱼我们收购回去。这几年我们通过这种服务，的确给客户带来了效益和附加值。大家围绕着产业一条龙的服务与合作就有可能形成集中的品牌、集中的市场，或者市场占有率相对比较高的品牌就有可能产生。

  罗非鱼料短期内，马上集中比较难，像海南的潭牛、大致坡已经走向集中。而粤西地区这么多年从未出现过大的经销商，海南排名第十的经销商如果放在粤西，肯定超过粤西第一名的销量。

  但是，这种分散的养殖总有一天集中和被整合。因为集中后，效率是最高的，服务是最好的，能够提供的附加值也是最高的，增值的空间也是最大的，所以大家都会走向产业化一条龙的集中。

  目前，我们有近50人的销售团队，粤西依然是我们的主战场。做市场从来都是哪里都有机会，哪里都有困难，只能自己去判断。

  《当代水产》：湛江又是品牌罗非鱼料企的核心根据地，大牌云集。鼎壹作为一个新手，面对市场里的诸多老牌企业，在产品定位和市场策略上有怎样的定位？

  蔡鸿发：几个老牌大集团的饲料企业都在湛江，在水产板块深耕了十几二十年，他们已经有很好的品牌、销售网络和口碑。但我们能够发展起来，我认为，核心是把产品质量做好。

  我们进入水产料板块后发现，水产料特别是粤西的罗非鱼料，因为赊销等原因，老牌的厂家需要保持相对稳定的高利润，故留下了一定质量的空间让我们这些后来者有了发展的机会。

  做饲料，无论是畜禽还是水产，我们始终坚持靠质量来和原来的品牌形成差距。很多人说赊销是门槛，但是我们认为，有赊销的市场相反给我们的是机会。赊销的市场，意味着饲料品质还有提升的空间和可能。我们做猪料出身，习惯了低成本运作的方式，如今制定鱼料的市场策略、定价方式和费用控制等都是按照畜禽料思维来做。尽可能把成本降低，把质量尽可能的提高。

  早几年前，粤西罗非鱼料市场利润空间较大，这几年一直在降。庆幸的是我们也已经成功进入，站稳脚跟，接下来要考虑的就是发展问题了。

  《当代水产》：听说去年鼎壹的罗非鱼料做了4万吨，在罗非鱼料大牌云集的湛江，对于一个仅仅做了三年罗非鱼料的饲料单体来说，这个销量也是十分可观了。这个发展速度，对于一些大型的集团料企来说也颇有难度，鼎壹是如何做到的呢？

  蔡鸿发：海南和粤西是我们的主打市场，但主战场在海南。这3年，我们能取得4万吨的成绩是靠空间换的，目前还不算有很大的市场影响力。如果单独在粤西做了4万吨或海南做了4万吨，影响力就很大了。

  我们罗非鱼的销量是广东和海南各占一半，主要得益于两个推广渠道，一是我们的猪料有很广阔的网络，我们借助了猪料的网络来销售。通过猪料网络所销售的罗非鱼料的销量也占到公司在广东总销量的一半，也就是说，原来卖猪料的客户现在一起卖我们的鱼料。

  再者，我们的业务团队还独立开发水库养罗非鱼的大型养殖户。 越大型的养殖户，对饲料的品质要求越高，所以这部分客户也很容易接受我们的饲料。

  经过3年的发展，我们对内资源的整合已经很充分了，这个销量其实就是整个鼎壹团队对市场及内部资源整合的结果，并不能说明我们做得有多优秀。

  《当代水产》：听说鼎壹现在在广东市场尝试“鱼苗+饲料+收鱼”的一条龙服务，海南和广东的市场和客户差异很大，这种模式尽管适用于海南，是否能够为广东的养殖户所接受呢？为什么会选择通过这样的方式来发展罗非鱼料板块？

  蔡鸿发：我们现有猪料的网络的开发已经挖得差不多了，已经没有再大的空间可挖，新的业务模式是接下来的增长点。我们确定的方向是这条罗非鱼一条龙的服务的方式来增长，未来的增长，不是靠水库，不是靠经销商，更多的是像昌盛一条龙的产业服务。

  这个一条龙服务在海南，已经运作十分成熟。这种模式如果在广东市场推广开，势必就能将千万的散养殖户整合起来，化零为整。

  这种一条龙服务，难点在资金，关键在收鱼。广东这边比海南更有优势的是，前期1、2号料基本现金操作。另外，过程中我们也会适当促销，如付款比例达到一定值，会有相应的优惠给到客户。综合算下来，我们在每一吨料上投入的资金比例，远远低于海南。

  去年已经在雷州开了销售一条龙的直营店，即针对客户配套“昌盛鱼苗+鼎壹罗非料+收鱼”一条龙服务。通过这种方式最大地挖掘养殖效益，提升客户在罗非鱼养殖中的盈利能力。

  众所周知，水产料的利润水平比畜禽要高，有的甚至是畜禽料的10倍、20倍，做水产料比做畜禽料更轻松？您觉得水产和畜禽哪个更好做？

  蔡鸿发：按我的理解，水产这个行业真正的困难，还是资金的需求和使用周期太长了。如果没有畜禽料的积累和沉淀，我们根本不敢碰水产料。

  拿1000万来说，如果投入到畜禽料，覆盖面会很广，仗也打得很漂亮。但在水产里面，慢，周期长。我从同行了解到，水产料的毛利相对畜禽料来说非常高，但实际的回报没有畜禽那么高。大家看单一产品的毛利高，错误认为高毛利就可以高赊销。相反，大家都认为畜禽料是低毛利的产品就只能低赊销。于是，这个里面就有一个和回报的关系差别。

  同样10块钱，畜禽料厂一年至少可以周转20次、30次，水产料才周转2-3次 。也就是说，水产料单一的毛利是畜禽的10倍、20倍才有可能获得相等的回报。

  我们从畜禽料走过来，做猪料一直都不赊销，当然行业也不赊销。转到水产，大环境确实需要赊销，我们在赊销这块也吃到苦头，交了很多学费。

  所以，我们越来越意识到做水产料，资金的控制有多重要。市场里的一些老品牌的网络和渠道是比较成熟的，终端用户的诚信、信用度和回款的速度，他们是有把握的。我们作为新加入的企业，如果通过赊销的方式去开拓新客户，去筛选优质客户，重新经历这个过程，那交的学费会更高。我们目前都是用自有资金在经营，没法选择用资金作为销售的法宝。

  我们已经仔细计算过，水产料的回报率根本比不上畜禽料，许多厂家处于高赊销的状态，十分危险。我们需要更良性经营环境，对养殖户，中间销售渠道和厂家都而言，收紧资金，这是对三方都好的一件事。

  基于资金风险的把控，我们评估判断，在罗非鱼上做产业一条龙，会是比较保险和有效的控制资金的方法。

  《当代水产》：目前整您这边的一条龙服务体系进展如何，在一个成熟的市场开拓这样一种新模式，最大的阻力在哪里？自己开店卖料、收鱼做服务，一年需要收多少斤鱼才能平本？

  蔡鸿发：我们现在尝试建设运营一条龙的模式，正在调整和探索中，水产料的增长速度放缓。今年公司在水产料定的目标是，罗非料争取增长30%。

  企业发展到这个阶段，盲目去新的市场开发并不能有效提升销量。我们认为，还是认认真真再探索好罗非鱼一条龙的服务模式去经营更加有意义。

  开店的费用按我们现在的运作来看，我们折算回来，一年抓180万斤鱼，整个店面就可以保本运营。

  现在第一步探索的是自己做，未来一定也会以开放的心态和别人合作，整个运营会更安全，效率也会更高，总之，大方向未来也会是合作的方式。但是，试验一定要自己交学费，不能让合作者来承担这个尝试的成本。

  《当代水产》：鼎壹目前有“鼎壹、金长城、华昌”三个品牌，这三个品牌是如何定位的？

  蔡鸿发：之所以做3个品牌，主要是为满足不同养殖模式下客户的需求。三个品牌的定位完全不一样，完完全全是市场需求的结果。“鼎壹”的定位是高端，“金长城”和“华昌”属于中高端。这是从价位和质量上进行定位。

  我们三个品牌，都是反复做过试验才推向市场，包括今年才推出的华昌，在试验基地里反复做了一年多，有非常好的效果了我们才敢推出来，真的是认认真真做了试验。因为做料越往低价位走，做试验的成功率就越低。高价位的东西容易做，把好东西放进去结果大部分都好。

  我们做华昌的试验真的挺辛苦，因为要做价格实惠公道，又要质量好，实践当中万物的规律是统一的，说明我们失败的几率很高，原来做高价位产品的试验两次可能有一次就能成功，现在低价位产品反复做了十几次。周旭的600多亩塘拿出来给我们做试验，结果才做出一个性价比比较高的产品。记得当时，一些添加剂，都是搬到鱼塘现场去做试验。工人们为了配合我们试验，工作量增加了几倍，非常辛苦。

  ■海南昌盛鱼鳖种苗场总经理周旭（左）与茂名市鼎壹饲料有限公司总经理蔡鸿发（右）合影

  《当代水产》：鼎壹饲料和海南昌盛的合作是否仅限于罗非鱼料板块，接下来，鼎壹是否还会涉足其他水产饲料？

  蔡鸿发：我们原来做猪料，最初也没有考虑到未来会做水产。一个企业的转型和发展都是公司发展到某些特定的程度后，很自然的事情。我也没有思考未来会做海水鱼料、虾料，可能当罗非鱼料发展到某些特定的程度也会顺其自然的涉及到那一块。到时候市场网络、企业的资源，人才具备以后，企业的扩张是件很自然的事情。

  现在，我们的目标是先把当下的事情做到最好，把猪料做好，把这条罗非鱼经营好，这是最值得去努力和思考的事情。

  其实一开始想做罗非鱼料的机缘，是前面讲的刚开始本身猪料的客户也有需求，另一点是，我和周旭是很早认识的好朋友，早几年，他就意识到了海南罗非鱼饲料经销商通过高赊销和高价收鱼的方式经营的困难。我们在罗非鱼料未来发展的新趋势上有共识，这应该是我们后面能够有这个合作的基础。

  非常感谢周旭，因为他的成功，也促使我们下了发展水产的决心。尽管我们之前有很多的合作，但深度的合作是在罗非鱼料这版块。合作以后发现，他的为人处世很好，做事的风格和我们一样很务实，自己从心底里面，这份认真和真实，一直贯穿着做人做事的整一个完整的过程。正因为他，我们才有今天发展水产罗非鱼这一块的决心。

  未来鼎壹和昌盛在发展别的业务都会相互持股合作，因为我们已有紧密的合作伙伴关系，换句话就是，他发展有我，我发展有他，这两个企业未来的发展都有彼此。我们没办法判断未来会不会做虾料，但水产加工这块肯定涉足，已经充分准备了。我们在行业里面不能说成功，但愿我们的正能量能够鼓励别人，能够对整个行业贡献一点力量。